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Lieu de travail numérique

Résultats de l'enquête : ce que disent les employés des services financiers à propos des modèles de travail hybrides

Article 14 sept. 2023 Temps de lecture: min
Les dirigeants des services financiers du monde entier s'accordent à dire que les initiatives de retour sur le lieu de travail ont reçu un accueil mitigé.

Dans un monde où la technologie rend les modèles de travail hybrides viables et souhaitables, les équipes de direction doivent trouver un équilibre entre les avantages perçus des employés au bureau et les politiques de l'entreprise qui donnent la priorité à l'expérience et à la satisfaction des employés.

Le débat a été particulièrement vif dans le secteur des services financiers. Les affirmations des dirigeants selon lesquelles les modèles de travail hybrides sapent la productivité, la collaboration et la culture ont guidé les mandats de retour au bureau et les politiques de présence au bureau.

Mais qu’en pensent les employés des services financiers ? Au-delà de l’idée de porter des pantalons de survêtement plutôt que des slacks, les équipes de front-office et de back-office qui dirigent ces entreprises pourraient-elles penser que les modèles de travail hybrides réduisent réellement les obstacles à la collaboration et à l’inclusivité qui persistent en personne ? Des modalités de travail flexibles pourraient-elles réellement améliorer la culture d’entreprise ?

Nous avons pensé que ces questions méritaient une étude plus approfondie.

Kyndryl a interrogé 300 managers et employés de grandes sociétés de services financiers du monde entier pour comprendre leurs perceptions de la productivité, de la collaboration, de la culture et de l'inclusivité dans les environnements de travail hybrides.

Ils ont répondu, en substance : "Devenez hybride, obtenez des résultats".

Considérez cinq points clés de l’enquête et les mesures d’action proposées pour les dirigeants des services financiers.

Les modèles de travail hybrides sont largement plébiscités par les employés des services financiers

La majorité des participants à l'étude déclarent qu'ils travaillent déjà à distance au moins deux jours par semaine. La plupart (86 % au total) soulignent qu'un modèle de travail hybride est important pour eux, dont 47 % qui déclarent qu'il est extrêmement important pour eux de travailler à distance au moins une partie du temps. Ce sentiment est partagé par toutes les tranches d'âge des répondants, par toutes les années d'expérience professionnelle et par toutes les fonctions de front-office ou de back-office.

Les participants – toutes catégories démographiques confondues – ont tellement insisté sur ce point que 75 % d'entre eux ont déclaré qu'ils envisageraient au moins de chercher d'autres fonctions s'ils n'étaient pas en mesure de travailler à distance une partie du temps. Les résultats sont cohérents avec des rapports distincts sur le défi de l'attrition dans les services financiers.

Quel est le juste milieu ? Combien de jours travailleraient-ils à distance s'ils en avaient le choix ? 72 % préféreraient avoir la possibilité de travailler à distance au moins trois jours par semaine. Les personnes interrogées qui travaillent dans des entreprises de plus de 5 000 salariés sont nettement plus nombreuses à préférer cinq jours de télétravail par semaine.


Q: Quel serait l'impact par rapport à votre relation de travail si vous ne pouviez plus travailler à distance au moins de temps en temps ?
25% Cela n’aurait aucun impact. 50% J'envisagerais de chercher un autre poste. 25% Je chercherais certainement un autre poste.

Les modèles de travail hybrides stimulent la productivité

Non seulement les employés préfèrent les modèles de travail hybrides, mais 83 % des personnes interrogées sont d’accord ou tout à fait d’accord avec le fait que leurs modalités leur permettent d’accomplir davantage de travail. 83 % sont également d’accord ou tout à fait d’accord avec le fait que les modèles de travail hybrides facilitent le respect des délais. En ce qui concerne leurs équipes, 79 % d'entre eux déclarent que le fait d'avoir un horaire de travail hybride permet à leurs collègues d'accomplir davantage de tâches. Ce constat est particulièrement vrai pour les personnes interrogées qui se trouvent à plus de trois heures de distance de leurs collègues.

La plupart d'entre eux préfèrent travailler en dehors du bureau lorsqu'ils effectuent des tâches très ciblées et individuelles, telles que les mises à jour de statut, l'analyse de données et les activités de formation ou d'apprentissage. Les activités de réseautage et de consolidation d’équipe sont souvent privilégiées dans un environnement de bureau. (Tant pis pour les happy hours par visioconférence !)

Conclusion : 76 % des personnes interrogées déclarent qu'avoir un horaire de travail hybride permet à leurs collègues de fournir un travail de meilleure qualité.


Q: Dans quelle mesure êtes-vous d'accord ou en désaccord avec l'énoncé : Avoir un horaire de travail hybride permet à mes collègues et coéquipiers de fournir un travail de meilleure qualité.
76% d'accord ou tout à fait d'accord

Les modèles de travail hybrides favorisent la collaboration

Lorsqu'on leur demande d'établir une corrélation entre le travail hybride et la dynamique d'équipe, 64 % des répondants sont d'accord ou tout à fait d'accord pour dire que les modèles de travail hybrides permettent à leurs équipes d'être plus collaboratives. La proximité physique ne semble pas non plus limiter les interactions, puisque 61 % des répondants sont d'accord ou tout à fait d'accord pour dire qu'ils sont en fait plus enclins à demander l'avis de leurs coéquipiers sur leur travail lorsqu'ils travaillent à distance.

Compte tenu des nombreux rapports faisant état d'une lassitude liée aux vidéoconférence, qualifiée par certains de "lassitude de Zoom", on pourrait s'attendre à ce qu'une augmentation des réunions vidéo soit signalée comme un inconvénient des modèles de travail hybrides. Les résultats de l'enquête ne vont pas dans ce sens. Malgré la lassitude à  de Zoom, moins de la moitié des personnes interrogées déclarent passer plus de temps en réunion lorsqu'un ou plusieurs membres de l'équipe travaillent à distance.

Le temps passé hors du bureau semble également favoriser la collaboration. 78 % sont d'accord ou tout à fait d'accord pour dire que le fait d'avoir un horaire de travail hybride les rend plus engagés les jours où ils travaillent au bureau avec leurs équipes. C'est particulièrement vrai pour les employés âgés de moins de 35 ans.

Bien entendu, la technologie joue un rôle important dans la capacité des personnes interrogées à être productives et à collaborer en dehors du bureau.

Plus de trois personnes interrogées sur quatre ont indiqué que les outils de vidéoconférence, les systèmes de messagerie internes (par exemple, Slack ou Teams), la connectivité VPN et l'accès à un service d'assistance informatique étaient essentiels ou très essentiels. Il n'y a pas vraiment de surprise, mais sans un accès fiable à ces outils et à cette assistance, le travail hybride ne peut pas fonctionner.


Q: Dans quelle mesure êtes-vous d'accord ou en désaccord avec cette déclaration? Avoir un plannind de travail hybride me rend plus engagé pendant mes journées de travail au bureau avec mon équipe.
31% En grande partie d'accord. 47% D'accord. 18% Ni d'accord ni en désaccord. 3% D'accord. 1% Totalement en désaccord.

Les modèles de travail hybrides peuvent améliorer les programmes de diversité, d’équité et d’inclusion

En élaborant la recherche, nous étions particulièrement curieux de connaître les perceptions sur les inégalités involontaires qui peuvent être créées ou exacerbées par les modèles de travail hybrides. Les participants ont suggéré le contraire. Lorsqu'on leur demande leur avis sur la culture des réunions, 67 % des personnes interrogées déclarent que les réunions virtuelles sont un environnement où il est plus facile d'apporter des idées que les réunions en personne. De plus, 64 % sont d'accord ou tout à fait d'accord avec l'affirmation suivante : "Je suis plus susceptible d'apporter des idées lors d'une réunion virtuelle."

Les employés de moins de 35 ans et ceux ayant 12 ans ou moins d'expérience dans le domaine sont significativement plus susceptibles d'être d'accord avec cette affirmation.

Une majorité légèrement plus faible de tous les répondants, soit 58 %, sont d'accord ou tout à fait d'accord avec l'affirmation suivante : « Lors des réunions virtuelles, il est moins probable qu'une seule personne prenne la parole que lors des réunions en présentiel. »

Ces trois points de données retiennent particulièrement notre attention. À une époque où l’on examine de plus en plus attentivement les pratiques des entreprises visant à promouvoir la diversité des expériences, l’équité et l’inclusion, il semble que les modèles de travail hybrides puissent contribuer à faire progresser les résultats escomptés et souhaités.

En ce qui concerne la promotion, 78 % des participants sont d'accord avec l'affirmation suivante : "Je suis aussi bien armé pour faire avancer ma carrière lorsque je travaille dans un cadre hybride que lorsque je travaillais dans un bureau à temps plein."


Q: Dans quelle mesure êtes-vous d’accord ou en désaccord avec la déclaration ? Je suis plus susceptible de proposer des idées lors d’une réunion virtuelle?  
64% d'accord ou tout à fait d'accord

Les modèles de travail hybrides améliorent la culture du travail

Contrairement aux opinions selon lesquelles le travail à distance affaiblit la culture d'entreprise, les personnes interrogées suggèrent que le contraire est vrai. Une majorité, 85 %, est d'accord ou tout à fait d'accord sur le fait que travailler dans un environnement hybride a un impact positif sur la culture d'entreprise. Seuls 2 % d'entre eux ne sont pas d'accord.

Étant donné que la culture est une expérience vécue, nous avons demandé si le fait d'avoir des conditions de travail flexibles avait un impact positif sur l'expérience quotidienne des employés. En effet, 87 % d’entre eux sont d’accord ou tout à fait d’accord.

Bien entendu, un tel niveau d’accord ne serait probablement pas possible sans le soutien de la direction. De manière générale, les participants à l'enquête semblent percevoir un soutien de la part de leurs managers :

  • 91 % sont d'accord : Mon manager me fait confiance pour effectuer mon travail à distance.
  • 74 % sont d'accord : Mon manager dirait que les environnements de travail hybrides permettent aux membres de mon équipe d'être plus productifs/efficaces.

Mais il y a une nuance : plus de la moitié déclarent que leur manager préférerait qu'eux et leurs collègues travaillent au bureau la plupart du temps ou tout le temps. Cette réponse était particulièrement cohérente parmi les personnes interrogées dans les entreprises de moins de 10 000 salariés.

Cette dualité est curieuse : pourquoi les employés ont-ils l'impression que leurs supérieurs souhaitent les voir davantage au bureau, alors qu'ils se sentent autorisés à apporter leur contribution à distance ?

Nous supposons que cela peut refléter la relative nouveauté des modèles de travail hybrides dans les services financiers - ou que les politiques peuvent encore être en évolution.

Parallèlement, les personnes interrogées qui travaillent déjà au bureau au moins trois jours par semaine sont nettement moins susceptibles de croire que leur responsable et leur direction leur font confiance pour effectuer leur travail à distance.

Il convient de se demander si des politiques plus strictes en matière de présence au bureau ne vont pas à l'encontre des préférences des employés et ne nuisent pas à la culture de l'entreprise.

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Interrogés sur les facteurs spécifiques de réussite des modèles de travail hybrides, les répondants à notre enquête suggèrent que la possibilité de gérer leur propre emploi du temps a le plus grand impact.

Mesures à prendre par les responsables des services financiers

Nous avons entrepris cette étude pour comprendre comment les employés des services financiers pensent que les environnements de travail hybrides affectent la productivité, la collaboration, l'inclusivité et la culture.

Non seulement les résultats montrent clairement qu'ils préfèrent les modèles de travail hybrides, mais ils suggèrent également que les arrangements hybrides, lorsqu'ils sont correctement mis en œuvre et soutenus, peuvent améliorer l'expérience globale des employés.

Étape d'action 1 : Se préoccuper de l'expérience utilisateur
Pendant la pandémie, de nombreuses sociétés de services financiers avec lesquelles nous travaillons ont massivement investi dans la technologie pour permettre des modalités de travail flexibles. Mais il est possible de faire davantage pour rationaliser l’expérience d’utilisation des systèmes afin d’améliorer la productivité.

Exemple concret : considérez le volume d'e-mails, de discussions en ligne et d'autres messages système qui transitent chaque jour sur les machines des employés. Ces outils peuvent être optimisés et personnalisés pour aider à filtrer le bruit. Mais de nombreuses entreprises n’ont pas donné la priorité à ce type de travail.

Il en va de même pour les systèmes disparates de partage de fichiers, de collaboration, de ressources humaines et d'autres fonctions. C'est une chose que d'avoir accès à ces outils à tout moment et en tout lieu, mais en l'absence de fonctions de connexion unique ou de tableau de bord, le simple fait d'accéder aux systèmes peut réduire la productivité à néant.

Étape d'action 2 : Entretenir la collaboration
Interrogés sur les facteurs spécifiques de réussite des modèles de travail hybrides, les répondants à notre enquête suggèrent que la possibilité de gérer leur propre emploi du temps a le plus grand impact.

Les modèles de travail hybrides permettent aux employés de collaborer sur plusieurs fuseaux horaires et à des moments asynchrones. Mais prendre l’habitude de solliciter l’avis de collègues sur différents fuseaux horaires ou en dehors des heures d’ouverture ne se fera probablement pas tout seul. Il faut fixer des attentes, donner l'exemple et renforcer l'attitude de la direction.

Les résultats de notre enquête suggèrent que les dirigeants qui favorisent ce type d'agilité peuvent constater une amélioration de la collaboration, de la productivité, de la culture organisationnelle et de la satisfaction des employés.

Ces deux derniers résultats, en particulier, ont été corrélés avec l'amélioration du recrutement, de la fidélisation, de l'expérience client et de la croissance du chiffre d'affaires.

Étape d'action 3
: Promouvoir l'engagement culturel
Bien que les modèles de travail hybrides soient relativement nouveaux dans les services financiers, il semble qu’ils suscitent un large attrait. Nos personnes interrogées n'adhèrent pas à l'opinion selon laquelle le travail à distance détruit la culture d'entreprise.

Pourtant, malgré l'appétit des personnes interrogées pour les arrangements hybrides, la séparation physique inhérente au travail hybride peut compliquer le type d'engagement qui alimente l'innovation et fait avancer les initiatives de l'entreprise.

Notre expérience suggère que des employés passionnés peuvent être le ciment. Une approche pourrait consister à formaliser et à mobiliser une coalition d’ambassadeurs culturels capables de coordonner les activités locales et de défendre les activités liées à la culture d’entreprise. (C'est ce qu'a fait Kyndryl.)

Une stratégie efficace d'engagement des employés est souvent la marque de la maturité d'une organisation en matière d'espace de travail numérique et de sa capacité à faire en sorte que le travail hybride... fonctionne pour ses équipes.

Comment nous avons obtenu les données

Nous avons fait appel à une société de recherche tierce pour mener une enquête en ligne auprès de 300 employés du secteur financier qui travaillent à distance au moins une partie du temps. Les réponses ont été collectées du 30 mars au 19 avril 2023.

Données démographiques des personnes interrogées
  • Collaborateurs individuels et cadres (c'est-à-dire sans fonction de direction) de grandes entreprises (c'est-à-dire plus de 1 000 employés)
  • 5 ans d'expérience professionnelle ou plus, avec une certaine expérience du travail en présentiel
  • Emplacement principal en Europe, en Inde, au Japon ou en Amérique du Nord
Répartition par secteur
  • Services financiers : 35 % des répondants
  • Banque : 31 % des répondants
  • Assurance : 34 % des répondants