Umfrageergebnisse: Die Meinung von Beschäftigten im Finanzdienstleistungssektor zu hybriden Arbeitsmodellen

Hybride Arbeitsmodelle werden von Beschäftigten im Finanzdienstleistungssektor bevorzugt

Eine Mehrheit der Studienteilnehmer gibt an, dass sie bereits mindestens zwei Tage in einer typischen Arbeitswoche remote arbeiten. Die meisten (insgesamt 86 %) betonen, dass ein hybrides Arbeitsmodell für sie wichtig ist und davon geben wiederum 47 % an, dass es für sie äußerst wichtig ist, zumindest zeitweise remote arbeiten zu können. Diese Einschätzung gilt unabhängig von der Altersgruppe der Befragten, der Dauer der Berufserfahrung und der Funktion im Front- oder Back-Office.

Die Teilnehmer – quer durch alle Bevölkerungsschichten – waren in diesem Punkt so entschieden, dass 75 % angaben, sie würden zumindest in Erwägung ziehen, sich nach anderen Stellen umzusehen, wenn sie nicht in der Lage wären, einen Teil der Zeit remote zu arbeiten. Die Ergebnisse stehen im Einklang mit gesonderten Berichten über die Herausforderung der Fluktuation von Arbeitskräften im Bereich der Finanzdienstleistungen.

Was genau ist hier der Sweet Spot, die richtige Balance zwischen dem Arbeiten im Büro und aus der Ferne? Wie viele Tage würden sie remote arbeiten, wenn sie die Wahl hätten? 72 % würden es vorziehen, an mindestens drei Tagen pro Woche remote arbeiten zu können. Bei den Befragten, die in Unternehmen mit mehr als 5.000 Beschäftigten arbeiten, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie fünf Tage pro Woche remote arbeiten können, deutlich höher.

F: Wie würde es sich auf Ihr Arbeitsverhältnis auswirken, wenn Sie nicht mehr in der Lage wären, zumindest zeitweise aus der Ferne zu arbeiten?

Hybride Arbeitsmodelle fördern die Produktivität  

Hybride Arbeitsmodelle werden nicht nur bevorzugt, sondern 83 % der Befragten stimmen zu oder stimmen voll und ganz zu, dass diese Art von Vereinbarungen es ihnen ermöglichen, mehr Arbeit zu erledigen. 83 % stimmen außerdem zu oder stimmen voll und ganz zu, dass hybride Arbeitsmodelle es einfacher machen, Fristen einzuhalten. Im Hinblick auf ihre Teams geben 79 % an, dass ein hybrider Arbeitsplan es ihren Kollegen auch ermöglicht, mehr Aufgaben zu erledigen. Dies gilt insbesondere für die Befragten, deren Wohnort mehr als drei Stunden von ihrem Arbeitsplatz entfernt ist

Die meisten ziehen es vor, außerhalb des Büros zu arbeiten, wenn sie hochkonzentrierte Aufgaben wie Statusaktualisierungen, Datenanalysen und Schulungs- oder Lernaktivitäten zu erledigen haben, an denen sie selbstständig arbeiten müssen. Networking und Teambuilding-Aktivitäten wurden am häufigsten in einer Büroumgebung durchgeführt. (So viel zu den Happy Hours bei Videokonferenzen!)

Fazit: 76 % der Befragten geben an, dass ein hybrider Arbeitsplan es den Kollegen ermöglicht, eine höhere Arbeitsqualität zu liefern.

F: Wie sehr stimmen Sie der folgenden Aussage zu oder nicht zu: Ein hybrider Arbeitsplan ermöglicht es meinen Kollegen und Teammitgliedern, qualitativ hochwertigere Arbeit zu leisten.

Hybride Arbeitsmodelle verbessern die Zusammenarbeit

Auf die Frage nach dem Zusammenspiel von hybrider Arbeit und Teamdynamik stimmten 64 % der Befragten zu oder stimmten voll und ganz zu, dass hybride Arbeitsmodelle ihren Teams eine bessere Zusammenarbeit ermöglichen. Auch die räumliche Distanz scheint die Interaktion nicht einzuschränken, denn 61 % der Befragten stimmen zu oder stimmen voll und ganz zu, dass sie bei Fernarbeit eher bereit sind, sich von Teamkollegen Ratschläge in Bezug auf ihre Aufgaben einzuholen.

Angesichts der weit verbreiteten Berichte über die Ermüdung durch Videokonferenzen, die von einigen auch als „Zoom-Müdigkeit“ bezeichnet wird, war zu erwarten, dass die Zunahme von Video-Meetings als Nachteil der hybriden Arbeitsmodelle genannt wird. Die Ergebnisse der Umfrage weisen jedoch nicht in diese Richtung. Trotz der Zoom-Müdigkeit geben weniger als die Hälfte der Befragten an, dass sie mehr Zeit in Meetings verbringen, wenn ein oder mehrere Teammitglieder remote arbeiten.

Zudem scheint Arbeitszeit außerhalb des Büros zu verbringen die Zusammenarbeit zu verbessern. 78 % stimmen zu oder stimmen voll und ganz zu, dass sie an Tagen, an denen sie mit ihren Teammitgliedern direkt im Büro zusammenarbeiten, engagierter sind, wenn sie einen hybriden Arbeitsplan haben. Dies gilt insbesondere für Beschäftigte, die jünger als 35 Jahre alt sind.

Natürlich spielt die Technologie eine große Rolle dabei, wie produktiv und kooperativ die Befragten außerhalb des Büros zusammenarbeiten können.

Mehr als drei von vier Befragten gaben an, dass Tools für Videokonferenzen, interne Nachrichtensysteme (z.B. Slack oder Teams), VPN-Verbindungen und der Zugang zu einem IT-Helpdesk wichtig oder sehr wichtig sind. Das ist keine große Überraschung, denn ohne zuverlässigen Zugang zu diesen Tools und ohne Unterstützung kann hybrides Arbeiten nicht funktionieren.

F: Wie sehr stimmen Sie der Aussage zu oder nicht zu? Dank eines hybriden Arbeitsplans arbeite ich während meiner Tage im Büro viel engagierter mit meinem Team zusammen.

Hybride Arbeitsmodelle können Programme in den Bereichen Diversität, Gleichberechtigung und Integration verbessern  

Bei der Gestaltung der Umfrage waren wir besonders neugierig auf die Wahrnehmung unbeabsichtigter Ungerechtigkeiten, die durch hybride Arbeitsmodelle entstehen oder verschärft werden können. Die Teilnehmer überzeugten uns jedoch vom Gegenteil. Auf die Frage nach ihrer Meinung zur Meeting-Kultur geben 67% an, dass in virtuellen Meetings leichter Ideen eingebracht werden können als in Präsenzmeetings. Darüber hinaus stimmen 64 % der Aussage „In einem virtuellen Meeting bringe ich eher Ideen ein“ zu oder stimmen ihr voll und ganz zu.

Beschäftigte, die jünger als 35 Jahre sind, und Beschäftigte mit 12 oder weniger Jahren Berufserfahrung stimmen dieser Aussage mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit zu.

Eine etwas geringere Mehrheit aller Befragten, nämlich 58 %, stimmt der Aussage zu: „Bei virtuellen Meetings ist es weniger wahrscheinlich, dass eine einzelne Person den Großteil der Redebeiträge für sich beansprucht, als bei persönlichen Meetings.“

Diese drei Umfrageergebnisse ziehen unser Augenmerk besonders auf sich. In einer Zeit, in der die Unternehmenspraktiken zur Förderung von Erfahrungsvielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion immer genauer unter die Lupe genommen werden, können hybride Arbeitsmodelle dazu beitragen, die beabsichtigten – und gewünschten – Ergebnisse zu erzielen.

Wenn wir schon beim Thema Beförderung sind: 78 % der Teilnehmer stimmten der Aussage zu: „Ich bin im Rahmen einer hybriden Arbeitsweise genauso in der Lage, meine Karriere voranzutreiben, wie ich es bei einer Vollzeitbeschäftigung im Büro war.“

F: Wie sehr stimmen Sie der Aussage zu oder nicht zu? In einem virtuellen Meeting kann ich eher Ideen einbringen.

Hybride Arbeitsmodelle verbessern die Arbeitskultur

Entgegen der Meinung, dass Remote-Arbeit die Unternehmenskultur zerstört, deuten die Befragten an, dass genau das Gegenteil der Fall sein könnte. Die Mehrheit, 85 %, stimmt zu oder stimmt voll und ganz zu, dass die Arbeit in einer hybriden Umgebung einen positiven Einfluss auf die Arbeitskultur ihres Unternehmens hat. Bemerkenswert ist hierbei die Tatsache, dass nur 2 % nicht zustimmen.

Da Kultur eine gelebte Erfahrung ist, haben wir die Frage gestellt, ob sich eine flexible Arbeitsvereinbarung positiv auf den Alltag der Beschäftigten auswirkt. Tatsächlich stimmen 87 % der Befragten dem zu oder stimmen voll und ganz zu, dass es so ist.

Natürlich wäre der hohe Grad an Zustimmung ohne die Unterstützung des Managements sehr unwahrscheinlich. Im Allgemeinen scheinen die Umfrageteilnehmer die Unterstützung ihrer Vorgesetzten wahrzunehmen:

• 91% stimmen zu: Mein Vorgesetzter traut mir zu, dass ich meine Arbeit remote erledige.
  
• 74% stimmen zu: Mein Vorgesetzter würde sagen, dass hybride Arbeitsumgebungen es den Mitgliedern meines Teams ermöglichen, produktiver / effizienter zu sein.
  

Aber es gibt eine Tendenz: Mehr als die Hälfte der Befragten sagt, dass ihr Vorgesetzter es vorziehen würde, wenn sie und ihre Kollegen die meiste oder die ganze Zeit im Büro arbeiten würden. Diese Antwort war besonders einheitlich unter den Befragten in Unternehmen mit weniger als 10.000 Beschäftigten.

Diese Zwiespältigkeit ist verwunderlich: Warum denken Beschäftigte dass ihre Vorgesetzten sie lieber im Büro sehen möchten, obwohl sie das Gefühl haben, dass sie aus der Ferne einen Beitrag leisten können?

Wir vermuten, dass dies auf die relative Neuheit hybrider Arbeitsmodelle im Finanzdienstleistungssektor zurückzuführen ist – oder darauf, dass die Richtlinien noch im Wandel sind.

Gleichzeitig glauben die Befragten, die bereits mindestens drei Tage pro Woche im Büro arbeiten, deutlich seltener, dass ihr Vorgesetzter und ihre Führungskräfte ihnen vertrauen, dass sie ihre Arbeit auch remote erledigen können.

Es lohnt sich, darüber nachzudenken, ob strengere Anwesenheitsrichtlinien nicht nur den Wünschen der Beschäftigten entgegen stehen, sondern auch die Unternehmenskultur negativ beeinflussen.

Aktionsschritte für Führungskräfte im Finanzdienstleistungssektor

Wir haben diese Umfrage durchgeführt, um zu verstehen, wie sich nach Meinung der Beschäftigten im Finanzdienstleistungssektor hybride Arbeitsumgebungen auf die Produktivität, die Zusammenarbeit, die Inklusivität und die Unternehmenskultur auswirken.

Die Ergebnisse machen nicht nur deutlich, dass sie hybride Arbeitsmodelle bevorzugen, sondern legen auch nahe, dass hybride Vereinbarungen, wenn sie angemessen umgesetzt und unterstützt werden, die Gesamterfahrung der Beschäftigten verbessern können.

Aktionsschritt 1 : Haben Sie das Nutzungserlebnis stets im Blick!

Im Zuge der Pandemie haben viele der Finanzdienstleister, mit denen wir zusammenarbeiten, erheblich in Technologie investiert, um flexible Arbeitsvereinbarungen zu ermöglichen. Aber es kann noch mehr unternommen werden, um die Nutzung der Systeme zu optimieren und die Produktivität zu steigern.

Ein Beispiel: Denken Sie an die Menge an E-Mails, Chats und anderen Systemnachrichten, die täglich auf die Rechner der Beschäftigten gelangen. Diese Tools können optimiert und personalisiert werden, um Spam oder unerwünschte Inhalte gezielt herauszufiltern. Aber viele Unternehmen räumen derartigen Maßnahmen keine hohe Priorität ein.

Dasselbe gilt für die unterschiedlichen Systeme zur gemeinsamen Nutzung von Dateien, zur Zusammenarbeit, zur Personalverwaltung und für andere Funktionen. Es ist war sinnvoll, jederzeit und überall Zugriff auf diese Tools zu haben, doch ohne Single-Sign-On-Funktionen oder eine Dashboard-Ansicht kann der bloße Zugriff auf die Systeme die Produktivität beeinträchtigen.

Aktionsschritt 2: NurtureFörderung der Zusammenarbeit

Auf die Frage nach spezifischen Erfolgsfaktoren für hybride Arbeitsmodelle geben die Befragten unserer Umfrage an, dass die Möglichkeit, ihren eigenen Zeitplan zu erstellen, den größten Einfluss hat.

Hybride Arbeitsmodelle ermöglichen es den Beschäftigten, über Zeitzonen hinweg und zu asynchronen Zeiten zusammenzuarbeiten. Aber wenn Sie es sich zur Gewohnheit machen, Kollegen über Zeitzonen hinweg oder außerhalb der Geschäftszeiten um Mitarbeit zu bitten, geschieht das wahrscheinlich nicht einfach aus Eigenantrieb. Es erfordert die genaue Angabe von Erwartungen, das Vorleben und die Bestärkung seitens der Führungsebene.

Unsere Umfrageergebnisse deuten darauf hin, dass Führungskräfte, die diese Art von Flexibilität ermöglichen, die Zusammenarbeit, die Produktivität, die Unternehmenskultur und die Zufriedenheit der Beschäftigten verbessern können.

Insbesondere die beiden letztgenannten Aspekte wurden mit besserer Personalbeschaffung, Kundenbindung, Kundenerfahrung und Umsatzwachstum in Verbindung gebracht.

Aktionsschritt 3: Förderung des kulturellen Engagements

Obwohl hybride Arbeitsmodelle im Bereich der Finanzdienstleistungen relativ neu sind, scheinen diese Modelle großen Anklang zu finden. Unsere Befragten teilen nicht die Meinung, dass Remote-Arbeit die Unternehmenskultur zerstören könnte.

Trotz der Begeisterung der Befragten für hybride Lösungen kann die physische Trennung, die mit hybrider Arbeit einhergeht, die Art von Engagement erschweren, die Innovationen fördert und Geschäftsinitiativen vorantreibt.

Unsere Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihren Aufgaben mit Leidenschaft nachgehen, oft der Schlüssel zum Erfolg sind. Ein Ansatz kann darin bestehen, eine Vereinigung von Kulturbotschaftern zu bilden und zu mobilisieren, die lokale Aktivitäten koordinieren und sich für kulturbezogene Aktivitäten des Unternehmens einsetzen. (Genau das hat Kyndryl getan.)

Eine effektive Strategie zur Einbindung der Beschäftigten ist oft ein Kennzeichen für den Reifegrad eines Unternehmens in Bezug auf digitale Arbeitsplätze und die Fähigkeit, hybride Arbeitsweisen für ihre Teams nutzbar zu machen.

Wie wir die Daten erhoben haben data

Wir haben ein externes Marktforschungsunternehmen beauftragt, eine Online-Umfrage unter 300 Beschäftigten im Finanzsektor durchzuführen, die zumindest zeitweise remote arbeiten. Die Antworten wurden vom 30. März bis zum 19. April 2023 gesammelt.

Demografische Daten der Befragten

• Einzelne Mitarbeiter und Führungskräfte (d. h. Nicht-Geschäftsführer) von Großunternehmen (d. h. 1.000+ Beschäftigte)
• Mitarbeiter mit 5+ Jahren an Berufserfahrung mit Erfahrung in der Präsenzarbeit
  
• Hauptstandort in Europa, Indien, Japan oder Nordamerika

Aufschlüsselung nach Branchen  

• Finanzdienstleistungen: 35 % der Befragten
• Bankwesen: 31 % der Befragten
• Versicherungen: 34 % der Befragten