2025年7月29日 | 所要時間: 11分

しかし、私たちはそれらに愛着を持っているのでしょうか。

人間の脳は不確実性の匂いがするものを避けるように作られています。私たちの最も重要な（そして最も当然だと思われている）器官は、暗闇に囲まれた頭の中にあり、さまざまな感覚信号を受け取り、それを評価して行動することを待っています。脳はこれらの信号を迅速に統合し、それらが何を意味するのか、そしてそれに対して私たちが何をすべきかについてまとまりのあるイメージを提供します。

脳が受け取る感覚情報はほとんど不完全です。脳がそこにあるべきだと考えるものを予測するために、私たちの過去の知識と体験が入り込み参照資料を提供します。この予測が感覚入力と一致すると、脳はすべてを迅速かつ効率的に処理できます。しかし、予期しないことや知識の範囲外の事象はすべて未知のリスク、またはリスクの可能性となり、脳は警戒状態になりし、ストレス応答が引き起こされます。これは、私たちが積極的に推進している前向きな変更や新しいものにも当てはまります。歴史的に、「異なる」ということは「危険」を意味していた可能性があります。

現代の世界では、脳はまだ古いシステムを作動させています。脳が警鐘を鳴らし、命が本当に脅かされているかのように同じストレス反応を活性化させるのに、それほど時間はかかりません。これは、私たちが知っていること以外のことをほのめかす言葉であっても、脳に自動的に好まれるわけではないことを意味します。実際には逆です。脳は、私たちが自分自身のために作り出した構造そのものから私たちを守ろうと積極的に働きます。

その点にお答えするには、ビジネスにおける人の扱い方の多くが、労働条件を改善するための基準が導入された18世紀の産業革命にまでさかのぼる過去に起源を持つことを思い出す必要があります。何世紀にもわたって、焦点は実績の測定、データ管理、法の遵守、従業員の動機づけとエンゲージメントに移ってきました。キャリアと幸福を支援するという最善の意図を持った取り組みであっても、今日の人の扱い方にはいくつかの根本的な問題があります。一部には、私たちが脳の内部を観察し、実際に何が起こっているのかを少しずつ理解できるようになったのは、比較的最近のことだからです。

今日、脳が私たちの要求をどのように処理するかについての理解が深まる中、リーダーとリーダーが支援する人たちに求めるものを再び考え直す機会が生まれています。言語はすべてのビジネスにおける主要なツールであるため、まずそこから始めて、リーダーが自分たちの言葉を通じてチームの満足感、行動、実績にどのような影響を与えることができるかを検討するのが良いでしょう。

大きな問題のひとつは、社内専門用語とでも言う、その社内でしかわからない用語がほとんどの組織の構造に入り込んでいることです。専門用語には誰もが飛びつきます。それは私たちの帰属感を促します。群れの本能が強く、社会的存在の一員であると感じたい私たちは、会社のクラブにいる他のみんなと同じ言葉を話したがります。そのため、私たちは最新の流行語に飛びつき、印象的で知識があるように聞こえる言葉やフレーズを使います。「観念化」、「レバレッジ」、「前進する」、「サークルバック」、「ピボット」といった言葉があるのに、なぜ平易な英語を使いたがるでしょうか。

変化する世界におけるリーダーシップの言語に関連する問題を複雑にする要因が3つあります。

最初に挙げられるのは、脳がエネルギーを節約し、最小限の労力で済むようにするために、馴染みやすさや習慣、型通りの行動を求めることです。いかなる変化においても、私たちは効率と容易さを促進するためには、築いてきた慣れ親しんだ道や型通りの行動から離れなければなりません。簡単に言えば、私たちは、確信が持てない未来のために成功をもたらしたものを手放すことには消極的だということです。

第二に、変化と変革についての抽象的な言葉（「移行」、「最適化」、「再設計」、「適正化」、「パラダイムシフト」など）は、予測と決定を可能にするために明確さと確実性を求める脳にとって、あまりにも曖昧であるということです。

3つ目は、ある課題から別の課題に移るにつれて、先週、先月、前年に役立った多くのシステムやプロセスが、緊急性が増すにつれて、ほぼ確実に見直しや再調整が必要になるということです。「変化管理」のプログラムは、開始直後にほぼ時代遅れになる可能性があります。今必要なスキルは、迅速に進路を変更し、新しい「新常態」に適応する能力です。

この質問に対する1つだけの明確な答えはありません。おそらくこれが、リーダーシップが単純ではない理由でしょう。

リーダーに頻繁にコミュニケーションをとり、早い段階で人々を巻き込み、良いロールモデルになるよう助言するリストは多数存在します。以下にあるものはそれらのリストのどれでもありません。以下のガイドラインは主に脳科学に基づいた提案であり、驚くべきものもあるかもしれません。

リーダーが従業員やチームメンバーに贈ることができる最高の贈り物は、望ましい「変革」の側面を一口サイズの塊に分解した明確でシンプルな言語です。人は自分に何が期待されているのかを具体的に知る必要があります。リーダーは、「シナジー」、「レバレッジ」、さらには「変更」といった言葉を避けるべきです。ただし、これらの言葉を具体的で実用的かつ実行可能な成果に変換できる場合を除きます。脳は非常に視覚的であるため、言葉がより具体的であればあるほど、脳はそれらをより容易に見て処理します。画像やグラフィックの使用はさらに効果的です。

信頼でき、信頼のおける存在であることは予測可能です。期待を超えることはありません。ここでの問題は、どのようにして脳の報酬システムを活性化するかです。報酬を期待して脳から放出される化学物質はドーパミン、つまり「やる気を起こさせる分子」です。ドーパミンは、学習、注意、意思決定、習慣形成において重要な化学物質です。ドーパミンは私たちを動かし続け、途中でやめるのを防ぎます。私たちのすべての神経化学物質と同様に、ドーパミンを安定したレベルに維持する必要があります。これらの化学物質が多すぎても少なすぎても、私たちのバランスを崩し、気分、行動、全体的な健康に影響を及ぼします。私たちの期待が満たされると、ドーパミンレベルが安定します。しかし、期待が満たされないと、ドーパミンのレベルが低下し、失望につながります。これは私たちが避けるように設計されている状態です。本当の問題は、期待を超えたときに発生します。結果として生じるドーパミンの急増は、良い副産物であるように見えるかもしれません。やはり、誰もがドーパミンが放出される感覚が大好きですから。しかし、実際には、この急増は私たちを燃え尽き症候群へと導く可能性があります。ある日に期待を超えると次にも期待されるようになります。期待が高まり続け、私たちはより多くのことをし続けます。そして決定的に重要なのは、私たちがやると言ったことをしないことに備えることです。なぜなら、それはそもそも当初から期待されていたことではないからです。予測不可能な世界では、人は一貫性を求めます。期待に応えることが成功への道です。

不確実性への耐性を向上させる

新型コロナウイルス感染症の余波を受け、AI関連の変更、地政学的な不安、地球温暖化、経済の不安定さに注目が集まる中、いかなる未来も不確実性に満ちています。コントロールできないものをコントロールしようとしても意味がありません。たとえそれが脳がやろうとすることであってもです。しかし、私たちは、あらゆる局面での適応性と対応力を高めるのに役立つ、より優れた内部システムを構築することができます。鍵は、私たちが毎日、自分の安全地帯から抜け出すためにできる小さなことにあります。新しいこと（それがどんなに小さなことであっても）や通常のパターンを破ることは、脳が自身の習慣から抜け出すことを学ぶのに役立ちます。リーダーシップは、成果を迅速に提供することで評価されることが多いため、リーダーに、これまで導入してきた効率性を中断するために時間を投資するよう求めると、問題が生じる可能性があります。しかし、私たちが自分自身に小さな課題を課し、学習のフラストレーションに直面すればするほど、予期しない事態が発生したときによりうまく対処できるようになります。そして、個人の脳が迅速かつ段階的な調整に慣れると、組織レベルでの変更はより容易になるでしょう。

他の人よりも一生懸命働く人が常にいます。グループが大きくなるほど、「社会的手抜き」の可能性が高まります。これは、20世紀初頭にフランスの技師マックス・リンゲルマンによって初めて説明された概念です。人々が綱引きをするのを見て、リンゲルマンは、グループの総合的な努力が個々の努力の合計よりも少ないことに気付きました。言い換えれば、一部の人々は他の人に重労働を任せるのです。社会的手抜きを防ぐ最善の方法は、グループの規模を小さくし、個々のチームメンバーの可視性を高めることで、それぞれの貢献と責任に対する期待を高めることです。

前述したように、人間の脳は自分の意思決定をコントロールしていると感じることを好みます。私たちの選択は、自己の感覚を定義し、確認するのに役立ちます。選択の自由により主体性と自律性の感覚が得られるため、選択の自由は私たちの健康とウェルビーイングにとって重要な要素です。選択は私たちの行動を自分のものにする助けとなり、決定に対して何らかの発言権があると感じると、新しいことや異なることをしようとする意欲が湧いてきます。ストレスは、私たちが圧倒されたり、制御不能と感じたりしたときに生じ、慣れ親しんだものに手を伸ばし、古い習慣に戻るように促します。たとえ提供される選択肢があらかじめ決められていたとしても、それがどんな選択でも選択できることが重要です。リーダーは、指導する人に選択肢を選ぶ余地を与える限り、さまざまな代替案をどのように提示するかを決定できます。

終わりを作る

脳は終結を必要としています。終結の敵は「シャイニーオブジェクト症候群」であり、これは多くの組織に蔓延しています。最も善意あるリーダーでさえ、最新の優れたイニシアチブや計画に簡単に気を取られてしまいます。これらのリーダーが気付いていないかもしれないのは、彼らの元にいる人たちが最初に何かを終わらせることを許さないことの実際の効果です。私たちが仕事を完了しない（またはできない）場合、脳はその仕事を保持して記憶し続け、「ツァイガルニク効果」と呼ばれる現象を引き起こします。この効果は、カフェで未払いの注文がウェイターに記憶されるものの、支払い済みの注文は忘れられることに気づいたリトアニアの心理学者、ブルーマ・ツァイガルニクにちなんで名付けられました。私たちは皆、未解決の問題が解決されるまで心に引っかかる経験をしたことがあります。完了に伴う達成感を否定されると、かなりのフラストレーションが生じ、自己評価が低下することさえあります。完了することで脳は未解決の部分を整理し、私たちは前進するために解放されます。進路修正が絶えず行われている世界においても、リーダーはタスクを小さな行動に分解し、タイムスケールを短縮し、マイルストーンが達成された際には、たとえ小さなものであっても達成を祝うことで、完了を確立する必要があります。

私たちは毎日、変化が「加速している」と「変化は今後も続く」という話を耳にします。リーダーにとっての最後の希望は、私たち（リーダーを含む）が自分の能力を超えていると感じたとき、この時点で脳が学ぶ必要があることを受け入れるということです。私たちのニューロンは再編成され、その結果、脳はより強くなります。私たちが自分自身を専門家ではなく初心者として見るとき、脳は好奇心を持ち、新しい機会に対して開かれます。今日の世界では、変化はしばしば予期されず、ほとんど確実に不安を引き起こします。今は、導く側と導かれる側の両方が協力して、継続的な試行と探求を通じて、最善の行動の向け先を見つける必要がある時期です。無限の機会と発見を共有する時代です。リーダーはすべての答えを持っている必要はありません。実際、知らないことを知っているリーダーは、知っているリーダーよりもはるかに効果的です！