2025年7月29日 | 所要時間: 10分

私たちは、混乱が生じ、リーダーが変革を発表し、組織がすぐに行動を起こすという壊れたサイクルを正常化してきました。コンサルタントを雇い、戦略デッキが構築され、役割が変化します。チームは再編成され、トレーニングが展開されます。すべてが不気味なほど馴染み深く感じられ始めます。

このアプローチは漸進的な改善に有効だったかもしれません。しかし、運用モデル全体の再構築、全社的なAIの導入、マクロ経済の変化への対応など、変化が大きい場合は、うまくいかなくなります。なぜなら、本当の変革は単に単に一部を動かすことではないからです。それは、マインドセットを転換することです。

変化に対する支配的なメンタルモデルは、依然として「A地点からB地点へ進む」というものです。自分がどこにいるのか、どこに向かうのかを定義し、ギャップを埋めるというものです。企業が変革を必要とするとき、直線的な動きの観点で考えます。専門家を雇ってギャップを診断し、その後、組織図の変更、人材の再教育、コミュニケーション計画の作成に取り掛かります。最後に、飛躍を望まない、または飛躍できない人は解雇されます。

それが変更管理です。変化が時折、扱いやすい波としてやってきた頃は、これは機能していました。しかし、今日の世界には、固定された点Bは存在しません。あるのは、止むことなく進化し続ける一連のプレッシャー、期待、そして革新だけです。変革が明確な始まりと終わりのあるジャーニーだという考えは、もはや時代遅れではなく、危険です。成長を遂げる企業とは、変化を最も巧みに管理する企業ではなく、絶えず変化する力を培う企業です。

その能力は、より優れたタイムラインやトレーニングモジュールから得られるものではありません。それは人々の考え方を変えることから生まれます。文化の本質は、人々が成果を得るためにどのように考え、行動するかということにあります。しかし、ほとんどのリーダーは行動の部分にのみ焦点を当てています。人々が何をしているか、つまり新しいツールを使用しているかどうかに執着します。新しいプロセスに従っているか、新しい目標を達成しているかなどです。

Culture Partnersは、行動に過度に焦点を当てることを「アクショントラップ」と呼んでいます。これは、人々が異なる行動をしているだけで変化が進んでいるという幻想です。しかし、それは罠です。ある四半期にわたって新しい行動をひとつ、またはふたつ強制することはできるでしょう。しかし、それらの行動を駆動する根底にある信念を変えない限り、プレッシャーがかかったり、優先順位が変わった瞬間、人は自分が知っているものに戻ってしまいます。

従来の変更管理では、持続的な変革にはつながりません。それは理論ではなく、データです。Culture Partnersはスタンフォード大学との共同研究で、3年間にわたり243社を分析しました。行動の変更、つまり行動のみに焦点を当てた組織は、わずかに成長しました（10.1%）。しかし、カルチャー、すなわち行動の背後にある思考に焦点を当てた企業は、4倍以上の速さで成長しました（42.2％）。

そして、成長の最も強力な予測因子は、予想外のものでした。イノベーションでも、お客様重視でもなく、説明責任ですらありません。それは適応性でした。新たな戦略、危機、市場の状況に応じて思考や行動を変えることができる文化を構築した組織は、約50％成長しました。一方、静的なアイデンティティに固執し、ひとつの考え方を固定化しようとした企業は17%と停滞しました。

ここでのメッセージは明確でした。絶えず変化する世界では、計画を実行する能力よりも、考え方を改革する能力のほうが価値があるということです。その洞察の活用がすべてを再構築しました。ほとんどのリーダーは依然として、文化をブランドのように、つまり定義し、公開し、宣伝するもののように扱っています。しかし、カルチャーは固定されたIDではなく、動的なケイパビリティです。カルチャーが進化できなければ、戦略は意味をなさなくなります。

これこそが、継続的な再創造に実際に必要なものです。プランを増やすのではなく、適応性を高めることです。より厳しい管理ではなく、より強い変化へのキャパシティです。適応性は目に見えるだけの価値ではありません。それは、どのようにリードし、どのように学び、現実が変化したときにどのように対応するかを通じて鍛えられる筋肉です。

さらに、AIはビジネス変革のペースを加速させ、リスクを高めています。テクノロジーは、ほとんどのチームが適応できるよりも速いペースで進化しています。しかし、AIは単なる破壊者ではありません。カルチャーが許せば、それは適応性の推進力となり得ます。明確性、整合性、説明責任の文化を構築する組織は、AI をうまく統合するのに最適な立場にあります。タスクを自動化するだけでなく、意思決定を強化し、方向転換を迅速化し、新しい形の創造性を発揮します。AIは人間の適応性の必要性を置き換えるものではなく、むしろそれを強化するものです。そして、それによって文化の重要性は減るのではなく、さらに増すのです。

戦略の半減期、つまりビジネスプランが有効であり続ける時間は短くなっています。テクノロジーは人間が適応するよりも速く進化するため、1年前に有効だった戦略がすでに時代遅れになるかもしれません。競争上の優位性は、もはや最良のロードマップを持つことから生まれるものではなく、目的を持って何度も何度も方向転換できる人材を持つことから生まれます。

つまり、信念体系はビジネスモデルよりも早く進化しなければならないということです。あらゆる再創造の取り組みは、まず信念との戦いです。従業員が変化を信じなかったり、変化を理解しなかったり、変化を主導する人々を信頼しなかったりすると、実行は意味をなさなくなります。どれほどスキルアップやコミュニケーションを行っても、追いついていない信念体系を補うことはできません。

ここでリーダーシップの本当の変化が起こります。戦略から戦術へではなく、制御から設計へ。最も効果的なリーダーは、成果を強制する人ではなく、信念を形作る体験をデザインする人々です。

これは、Culture Partnersの「結果のピラミッド」、つまり体験 → 信念 → 行動 → 結果の基盤です。

体験は信念を形作り、信念が行動を駆り立てます。そして行動は結果に結びつきます。

異なる結果を望むなら、信念からリバースエンジニアリングを行う必要があります。そして、新しい信念を根付かせたいのであれば、従業員が職場で経験していること、つまり、何を見て、何を聞いて、何を感じ、何に対して評価されているかを変えなければなりません。

コラボレーションを増やしたい場合でも、部門横断的な会議を義務付けるだけではいけません。「協力すればもっと勝てる」と人々に信じさせる体験を創造しましょう。さらなるイノベーションが欲しいなら、ハッカソンを実施するだけではいけません。「ここでは安全で、失敗しても解雇されることはない」と示すような経験を創出しましょう。

このような状況があるクライアントで発生しました。営業チームは、リーダーシップからの絶え間ないリマインダーにもかかわらず、コラボレーションが停滞していることに困惑していました。問題は意図ではなく、インセンティブでした。同社のシステムは依然として個人の成功に報いるもので、ダッシュボードは単独のパフォーマンスを追跡しており、経営層は皆一匹狼タイプでした。しかし、体験を変え、共有取引の追跡、クロスセルの成功を祝うこと、チームベースの報酬を構築することにより、信念が変わりました。行動も同様でした。そして結果が出ました。

これが、文化を意図的に導くということです。人々にどう行動すべきかを指示するのではなく、人々の考え方を変えるような体験をデザインするのです。それは継続的な再創造の仕事で、あなたから始まります。

どのリーダーも、ある時点でコントロールの限界に達します。会議。ダッシュボード。再編成。意志の力。最終的に、古いプレイブックは機能しなくなります。そしてその瞬間に偉大なリーダーと他のリーダーを分けるのは、どれだけ強く押し進めるかではなく、何を手放すかを選択できるか否かです。

これこそが再創造のパラドックスであり、コントロールを手放すことこそがリーダーにできる最も戦略的な動きなのです。私たちは、大規模なデジタル変革の真っ最中にあった米国の大手公益事業会社で、この現象を目の当たりにしました。テクノロジーロードマップは堅牢で、プラットフォームの準備は完了していましたが進捗は停滞していました。

ITチームとカスタマーサービスチームは、戦略的、運用的、さらには感情的にさえも一致していませんでした。信頼は失われて、エスカレーションが膠着状態に変わり、コラボレーションが停滞しました。変革は遅れただけでなく、頓挫しました。その突破口は、別の統合計画からではなく、降伏から生まれました。

リーダーたちは、さらに強く推し進める代わりに、立ち止まって、一見単純な2つの質問をしました。

1. 私たちの成果を達成する妨げとなっている、現在共有されている信念とは何か？
2. 代わりに、それらの信念をどのようにしたいか？

浮かび上がったのは、「自分のチームの成功こそがすべてだ」や「他の人に頼ることはできない」といった信念でした。そして、その緊張から、「個人の勝利よりも成果の共有の方が重要」という新しい共通の信念が根付きました。その信念が転換点となりました。

同社のメンバーは共通の目標に向けて一致し、指標を共同所有しました。コラボレーションを促進するシステムを構築し、かつてサイロ化されていたものがシームレスになりました。そして、結果は次の通りです。

• 従業員エンゲージメントが22%改善
• 意思決定を50％高速化
• 南部における顧客体験でのJD Power第1位のランキング
• 市場で最も低いサービスコスト

これらはすべてソフトウェアだけのせいで起こったわけではありません。そうなったのは、人々が一致団結し、賛同したからです。それが降伏によって可能になるのです。受動性ではなく、許可です。時代遅れの信念、厳格な役割、ゼロサム思考を手放すこと、変化を管理するだけでなく、文化をデザインすること、目的を持って何度も適応する許可を持つことです。

ですから、次に変革へのプレッシャーに圧倒されていると感じたときは、「私たちは何をすべきか？」とただ自問するのではなく、

次のように問いかけてみましょう。
「私たちの邪魔になっている信念とは何か？」
「私たちはその信念をどのようにしたいのか？」

マインドセットを強制することはできません。継続的な再創造のカルチャーをリーダーが力で強制することはできませんが、新しい信念につながる体験を設計することによって、それを形作る条件を作り出すことができます。人々に何をすべきか指示しても、変革は起こりません。なぜそれをするのか、その理由を信じているからこそ起こることなのです。これが、変化を管理することと、人類の変化を主導することの違いです。

出典

¹ https://culturepartners.com/insights/which-type-of-culture-yields-316-revenue-growth/