5 FEB 2025 | 5 min read

Cela représente un changement radical par rapport aux environnements informatiques autrefois contraints par des technologies et processus hérités qui limitaient considérablement ce qui pouvait être accompli en une seule journée.

L'IA générative est la prochaine frontière dans ce continuum de progrès. Les leaders technologiques sont désireux de maximiser ce nouveau levier puissant pour l'e cacité, comme le montre la rapidité de l'adoption de l'IA générative. La ferveur est frappante. Il y a une ruée vers la consommation de solutions présentées comme des remèdes miracles pour réduire les coûts et augmenter la productivité. Les manche es quotidiennes ne font que compliquer ces a rmations avec des projections de croissance et de prospérité mondiale à couper le sou e - ou bien des avertissements existentiels à propos de risques disproportionnés et de résultats négatifs.

La vérité, comme c'est souvent le cas, se trouve entre les extrêmes. L'IA générative a le véritable potentiel de transformer les opérations commerciales dans le secteur bancaire et d'autres industries, en ajoutant une valeur indéniable à l'économie mondiale et en tenant compte des contraintes de ressources. Aller au-delà des implications théoriques nécessite cependant l'adoption d'approches réfléchies et innovantes pour le déploiement technologique.

La manière dont les dirigeants gèrent le changement lié à la mise en œuvre de l'IA générative sera toute aussi cruciale que les capacités technologiques qu'elle o re. Au fur et à mesure que les organisations intègreront cet outil précieux dans leurs parcs technologiques, leur succès dans l’accompagnement du changement comportemental déterminera leur capacité à saisir les immenses opportunités à venir.

Pour obtenir des conseils sur le point de départ lors de la mise en œuvre de l'IA générative, il nous su t d'examiner la dernière vague d'investissements technologiques.

Lorsque la transformation infonuagique est devenue une priorité urgente pour les entreprises naviguant parmi les demandes numériques précipitées par une pandémie mondiale, celles-ci ont rapidement investi. Les leaders technologiques espéraient acquérir une agilité opérationnelle et une rapidité accrues pour o rir de nouveaux services aux clients, tout en établissant une base solide pour les capacités émergentes de l'IA.

Cependant, certains chefs du service de l’information ont eu des di cultés à percevoir une rentabilisation de leurs investissements dans le nuage. Les capacités étaient souvent réparties entre di érents fournisseurs, entraînant une augmentation de la complexité et des coûts. Alors que les entreprises cherchaient à réduire leurs dépenses infonuagiques, certains chefs du service de l’information ont suspendu leurs e orts de transformation ou même rapatrié les charges de travail sur site.

Les entreprises qui ont surmonté ces défis ont conduit à la simplification, en donnant priorité à l'optimisation et à l'intégration des données. Mais la racine du problème s'étendait souvent jusqu'aux équipes opérationnelles qui soutenaient l'infrastructure infonuagique comme si rien n'avait changé par rapport à l'informatique sur site. Une leçon claire s'est dégagée: les avantages du nuage reposaient sur l'alignement du rythme des changements dans le milieu de travail et de notre manière de travailler avec celui de la mise en œuvre technologique.

À la Banque Nationale du Canada, nous avons, comme beaucoup, commencé notre transition vers l’infonuagique il y a quelque temps. Nous avons cependant appris, à travers des expériences di ciles, qu'une stratégie « Le nuage d’abord » exigeait que les gens soient placés au premier plan et devait être soutenue par une gestion du changement fiable. Alors que nous avons saisi l'occasion de gérer la de e technique et de créer un environnement rationalisé, nous avons dû réorienter et mobiliser une main-d'œuvre composée de milliers de personnes afin qu'elles adoptent de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes de travail. La migration d'une gestion de l'infrastructure traditionnelle vers l'infrastructure en tant que code a représenté un changement pour la main-d'œuvre technologique. Ce n'est qu'à ce moment-là que notre transformation est devenue possible et finalement réussie, augmentant la satisfaction des employés et la rapidité, perme ant de réaliser des économies de coûts et encha tant nos clients.

Si nous voulons éviter de pousser le même rocher sur la même colline, ces leçons devraient s’appliquer à l’IA générative. La transformation technologique doit se faire en parallèle avec le changement de comportement, mais cee fois au-delà de la communauté technologique, pour l’ensemble de l’organisation.

Pour les chefs du service de l’information et les dirigeants des entreprises, le moment est venu de s'organiser. La gestion du changement inhérent à la mise en œuvre de l'IA générative s'étend audelà des équipes opérationnelles et inclut chaque utilisateur final. Pour éviter le chaos, vous avez besoin de cadres clairs et de principes directeurs qui perme ent à votre personnel de maintenir simultanément des services clients fiables - et de se transformer.

Commencez par établir la confiance. Les individus ont besoin de l’assurance qu’ils peuvent à la fois utiliser des solutions d’IA génératives et protéger les données des clients. Cet impératif est encore plus grand dans les secteurs hautement réglementés tels que les services financiers, où des contrôles rigoureux en matière de confidentialité des données, de propriété intellectuelle et de sécurité sont essentiels à la réussite.

Pratiquez une communication e cace pour aider à établir ce e confiance. Avez-vous des directives claires, concises et accessibles sur l'utilisation responsable? Surveillez-vous de près la conformité pour résoudre rapidement les problèmes? Vous pourriez également envisager de créer un bureau centralisé pour traiter les préoccupations liées à l'utilisation, au déploiement ou au développement.

Dans mon rôle de dirigeant, je privilégie la communication bidirectionnelle, en m'assurant que chaque équipe comprend comment notre stratégie se connecte directement à nos clients. Je sollicite également des retours de plusieurs perspectives pour obtenir l'adhésion, en veillant à ce que nous puissions progresser ensemble au fur et à mesure que nous évoluons.

Au fur et à mesure que vous progressez, veillez à maintenir un équilibre adéquat entre repousser les limites et fournir aux individus la formation nécessaire pour réussir. Après avoir enquêté sur des résultats inexacts associés à une nouvelle capacité d’IA générative déployée par la banque, nous avons découvert que le problème provenait des entrées des commandes, ce qui signifie qu’au lieu de supprimer ce e capacité, nous devions a ner notre formation pour obtenir les résultats souhaités.

Enfin, considérez que ce e formation peut impliquer le développement de compétences traditionnellement négligées. Alors que l’IA générative démocratise la technologie en élargissant l’accès aux compétences techniques telles que le codage, elle impose une plus grande demande pour les compétences associées aux sciences humaines telles que la pensée critique et la curiosité. Ces compétences aident les employés à identifier les problèmes et à poser les bonnes questions. Elles sont également parmi celles qui devraient prendre de l’importance dans les années à venir, selon le Rapport sur l’avenir de l’emploi 2025 du Forum économique mondial. En favorisant une culture d’apprentissage où la curiosité prospère, vous pouvez créer un environnement propice à l’adoption des nouvelles technologies.

Alors que vous me ez en œuvre l'IA générative, préparez-vous à a ronter la résistance au changement. Les individus peuvent craindre que la technologie remplace leurs rôles plutôt que de les faire évoluer. Nous devons également faire face à une réalité inconfortable. Les gens sont des créatures d'habitudes.

Bien qu'il soit vrai que l'IA générative transforme les compétences requises dans le milieu de travail moderne, la technologie crée également un besoin accru de validation humaine. Les employés doivent également comprendre les implications de la prise de retard par rapport à leurs pairs qui sont plus rapides pour perfectionner leurs compétences dans de nouvelles compétences associées à l'IA générative, telles que l'ingénierie du prompt. Développer ce e expertise sera essentiel si nous voulons demeurer compétitifs.

Lorsque les équipes comprennent ces vérités, elles sont plus susceptibles d’accueillir favorablement le changement qui accompagne la mise en œuvre de l’IA générative. Et une fois qu'ils sont équipés pour explorer pleinement les outils d'IA générative, la valeur de la technologie devient évidente. Le travail quotidien se transforme, et des opportunités de poursuivre des activités plus gratifiantes commencent à émerger.

Donner la priorité à la gestion du changement peut aider votre organisation à progresser e cacement. Il est important que les technologues restent tournés vers l'avenir, fassent preuve de curiosité et approfondissent leur compréhension des développements numériques en cours, tout en équilibrant la maîtrise technologique avec la transformation des a aires. Comme le souligne la Banque Nationale, il est crucial de gérer simultanément les activités opérationnelles et les initiatives en faveur de la transformation. Nous devons être capables de mener plusieurs tâches de front. Ce e aisance sera cruciale pour la mise en œuvre de l'IA générative, alors que vous accélérez le changement de comportement aujourd'hui qui apportera de la valeur bien loin dans le futur.